¿Quién gobierna mi actuación?

Durante los próximos meses tendré la oportunidad de compartir este espacio con la comunidad de la AMDAD. Lo haré desde un ámbito que quizá, a primera vista, parezca distinto de los temas habituales de actuarios y auditores, pero que tiene una relación directa con nuestro desempeño profesional: la manera en que nos gobernamos, o no, conscientemente a nosotros mismos.

Desde hace varios años, buena parte de mi trabajo profesional se ha centrado en el desarrollo de personas, el liderazgo, la clarificación de valores, la mentoría y el acompañamiento. En esos ámbitos surge una pregunta recurrente: ¿por qué personas con una sólida preparación, experiencia y competencias profesionales no siempre consiguen actuar de manera consistente con aquello que saben, valoran o se han propuesto?

Esa pregunta sería el punto de partida de esta serie que nos llevará desde septiembre hasta enero. En el cierre y nacimiento del año.

La propuesta que deseo plantear para tu crecimiento personal y profesional es mirar la autogestión desde una lógica que puede resultar más familiar a la comunidad AMDAD.

Quienes trabajan en auditoría, actuaría, gestión de riesgos o en responsabilidades directivas determinadas saben que el buen desempeño de una organización no depende únicamente de contar con personas técnicamente competentes. Importan también su gobernanza, el diagnóstico de su situación, sus mecanismos de control, los indicadores con los que se evalúa su desempeño y la manera en que responden por sus resultados.

¿Qué ocurriría si aplicaremos algunas de esas preguntas a nosotros mismos?

No se trata de convertir a la persona en una organización ni su vida profesional en una hoja de cálculo. Sino que podemos enfocar la mirada a reconocer, con honestidad, que también la actuación de cada uno de nosotros puede observarse, evaluarse y ajustarse.

Ese será nuestro recorrido. Comenzaremos por la gobernanza personal: ¿quién gobierna mi propia acción profesional? Después, avanzaremos al diagnóstico: ¿qué evidencia, o evidencias, tengo de cómo estoy actuando realmente? Revisaremos nuestros controles: ¿qué mecanismos me ayudan a actuar conforme a lo que considero importante? Nos preguntaremos por nuestros indicadores de desempeño: ¿cómo saber si realmente estamos avanzando? Y cerraremos el ciclo con la rendición de cuentas: ¿cómo respondo por mis compromisos, aprendo de lo realizado y hago los ajustes necesarios?

Detrás de este recorrido hay una convicción sencilla:

“El desarrollo profesional comienza también por el desarrollo de la persona que ejerce la profesión”

Auditamos organizaciones, pero ¿auditamos nuestra actuación?

Estamos acostumbrados a evaluar organizaciones. Revisamos estructuras, procesos, responsabilidades, controles, indicadores y resultados. Queremos saber quién toma decisiones, con qué atribuciones, bajo qué criterios y mediante qué mecanismos se supervisa su actuación.

Cuando algo no funciona, buscamos explicaciones. ¿Falló algún proceso? ¿No estaban claras las responsabilidades? ¿Los controles no fueron suficientes? ¿Se identificaron los riesgos correctamente desde el principio? ¿Existían indicadores capaces de advertirnos de desviaciones?

Hay, sin embargo, una paradoja interesante: podemos desarrollar una notable capacidad para evaluar cómo se gobierna una organización y dedicar muy poca atención a la manera en que gobernamos nuestra propia actuación.

 

Vale la pena trasladar algunas de esas preguntas al terreno personal.

Cuando tengo que tomar una decisión importante, ¿qué determina finalmente la manera en que respondo a mi realidad? Cuando aumenta la presión, ¿qué sucede con mis prioridades? Cuando algo sale mal, ¿cómo reacciono? Cuando nadie está observando, ¿qué sostiene mi actuar?

En otras palabras: ¿quién —o qué— gobierna mi actuación?

Gobernarse no es simplemente hacer lo que uno quiere

Podríamos interpretar el autogobierno de manera sencilla: tener libertad para decidir y hacer lo que uno considere conveniente.

La experiencia profesional muestra algo diferente.

No todas nuestras decisiones son tan deliberadas como suponemos. En ellas, intervienen la urgencia, las expectativas de otras personas, los incentivos, la comodidad, el temor a equivocarnos o a generar un conflicto, la presión por obtener resultados y también hábitos que hemos repetido durante años.

Por eso, la pregunta sobre el gobierno personal no consiste solamente en determinar si puedo decidir, sino en reconocer que, de hecho, está determinando mis decisiones.

Una organización puede declarar ciertos principios y operar cotidianamente bajo otros criterios. Algo semejante puede ocurrirnos. Podemos afirmar que valoramos la responsabilidad, la integridad, la calidad, el aprendizaje o el equilibrio y descubrir, al revisar nuestras decisiones, que la urgencia, la aprobación de otros o la comodidad tienen con frecuencia mayor peso.

Los valores declarados importan. Pero el autogobierno comienza cuando esos valores adquieren la capacidad efectiva de orientar nuestra conducta.

Gobernar no significa controlarlo todo

Hay otra distinción necesaria. Autogobierno no significa control absoluto.

Ningún profesional controla todas las variables que inciden en su desempeño. Cambian las condiciones económicas, surgen decisiones institucionales que no dependen de nosotros, se modifican las prioridades, surgen errores, conflictos e imprevistos. Trabajamos permanentemente dentro de algún grado de incertidumbre.

Pretender controlar todo no solo sería imposible; sería también una mala comprensión de lo que significa gobernarse.

La cuestión es otra: aunque no podamos determinar todo lo que sucede, podemos desarrollar una mayor capacidad para decidir cómo responder a lo que sucede.

Ahí aparece la autodeterminación.

Entre una circunstancia y nuestra actuación existe un espacio en el que intervienen nuestro criterio, nuestros valores y nuestra capacidad de respuesta. Ese espacio puede reducirse cuando estamos bajo presión, pero es precisamente ahí donde el autogobierno deja de ser una idea abstracta y se convierte en una capacidad profesional.

No puedo decidir siempre qué nuevo problema llegará a mi escritorio. Sí, puedo trabajar en la manera en que lo enfrento. No puedo controlar todas las decisiones de quienes trabajan conmigo. Sí, puedo decidir cómo responder ante ellas. No puedo garantizar que nunca cometeré un error. Sí, puedo decidir qué hacer cuando lo reconozco.

Gobernarse significa, en buena medida, hacerse responsable de ese espacio de decisión y respuesta.

La infraestructura menos visible del desempeño

Normalmente evaluamos el desempeño profesional a partir de aquello que puede observarse: resultados, cumplimiento, productividad, calidad, capacidad técnica o logro de objetivos. Ciertamente todo ello importa.

Pero debajo de esos resultados existe una “infraestructura” menos visible.

Un profesional necesita conocimientos y competencias, pero también necesita ser capaz de sostener una decisión cuando aparece la presión, ordenar prioridades cuando todo parece urgente, reconocer un error sin buscar inmediatamente a quien atribuírselo, detener una reacción impulsiva y actuar conforme a aquello que considera correcto.

Aquí adquiere importancia el autocontrol.

No entendido como rigidez o represión, sino como la capacidad de evitar que cada estímulo determine automáticamente nuestra respuesta. Es uno de los mecanismos que permiten que una convicción sobreviva al momento de presión.

Podemos conocer perfectamente lo que deberíamos hacer y, aun así, actuar de otra manera. Podemos tener experiencia, formación y dominio técnico y, sin embargo, permitir que una reacción precipitada comprometa una decisión.

Por eso, el desarrollo profesional no depende exclusivamente de aumentar conocimientos o perfeccionar competencias técnicas. También exige desarrollar a la persona que deberá ponerlos en práctica.

La primera revisión comienza con evidencia

Si aplicáramos, por un momento, una lógica semejante a la de una auditoría sobre nuestra propia actuación, quizá no comenzaríamos preguntándonos qué debemos mejorar. Primero necesitaríamos saber cómo estamos actuando realmente.

Podríamos preguntarnos: cuando trabajo bajo presión, ¿qué gobierna mis respuestas? Cuando dos valores entran en tensión: ¿cuál termina pesando más? ¿Qué sucede con mis prioridades cuando surge una urgencia? Cuando nadie supervisa mi actuación, ¿qué sostiene mi criterio? Y cuando me equivoco, ¿asumo mi responsabilidad o empiezo a buscar explicaciones fuera de mí?

Pero existe una dificultad: no basta con responder desde la imagen que tenemos de nosotros mismos.

Nuestra agenda, nuestras decisiones, aquello a lo que decimos sí y aquello a lo que renunciamos, nuestra forma de responder ante los errores, el uso que hacemos del tiempo y los patrones que repetimos ofrecen evidencia mucho más interesante que nuestras declaraciones de intención.

Y esa será precisamente nuestra siguiente pregunta: ¿qué evidencia tengo de cómo estoy actuando realmente?

Antes de pensar en controles, indicadores o mecanismos de rendición de cuentas, necesitamos una línea base. Necesitamos observarnos con suficiente rigor para descubrir si aquello que decimos importante coincide con aquello que efectivamente gobierna nuestras decisiones.

Porque antes de preguntarnos cómo mejorar nuestro desempeño, quizá convenga responder una pregunta anterior:

¿Quién—o qué—lo está gobernando?

¡Nos encontramos pronto en este camino de nuevo!

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Este artículo forma parte de una serie preparada especialmente para AMDAD, a partir de ideas y contenidos desarrollados previamente por el autor en Haz y Aprende (https://hazyaprende.substack.com/), su espacio digital dedicado al desarrollo personal y profesional. Los lectores interesados en profundizar en estos temas pueden consultar las publicaciones disponibles en dicho sitio.

Para la preparación de esta versión se utilizaron herramientas de inteligencia artificial como apoyo en la estructuración, revisión y corrección de estilo del texto final. El planteamiento, las ideas, los criterios editoriales y la responsabilidad sobre el contenido corresponden al autor.